流れを経営する
持続的イノベーション企業の動態理論
流れを経営する
著者:遠山 亮子／
平田 透／野中 郁次郎
出版社:東洋経済新報社
出版日:2010/6/25
Amazon商品の説明より
『流れを経営する』―持続的イノベーション企業の動態理論
世界的に知られる『知識創造企業』の著者による書き下ろしの経営論。
「万物流転」のプロセスの中に企業の未来創造活動の本質があることを捉えた，知識社会のための「実践知」哲学を提唱する。
従来の経営学における理論の主流は，企業の優位性を物的な経営資源（モノ）に求める傾向があったが、その偏重により，経営の主体である人間の主観や「どう生きるか」という価値観を軽視する傾向があり、リーマンショックをはじめとする今日の混迷の原因になっている。
本書では，企業や人間のダイナミズムを把握するために，静止したモノそのものではなく、「変化する状態（プロセス）」を「コト」として，現実の世界を捉えることを提案する。
本書の前半部では，新しい経営理論を提唱し，後半部では，優れた日本企業の事例を紹介しながら、その優位性は「コト」発想のプロセス型の優れたマネジメントにあると説く。
主に採り上げる企業：トヨタ自動車，セブン-イレブン・ジャパン，エーザイ，公文教育研究会,パナソニック，良品計画，ファーストリテイリング，YKK，キヤノンなど。
目次
| はじめに |
|---|
| 第1部 | 理論編 |
|---|
| 第1章 | 知識について |
|---|
| 1 | 知識とは何か |
|---|
| 2 | 主観性 |
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| 3 | 関係性 |
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| 4 | 審美性、美学 |
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| 5 | 実践 |
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| 6 | 結語 |
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| 第2章 | 知識創造の理論 |
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| 1 | 暗黙知と形式知 |
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| 2 | SECIモデル |
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| 共同化 |
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| 表出化 |
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| 凍結化 |
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| 内面化 |
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| スパイラル |
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| 第3章 | プロセスモデルの構成要素 |
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| 1 | 知識創造動態モデル |
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| 2 | 知識ビジョン |
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| 3 | 駆動目標 |
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| 4 | 対話と実践―思考と行為の弁証法 |
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| 弁証法 |
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| 対話-思考の弁証法 |
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| 実践-行為の弁証法 |
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| 5 | 「場」 |
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| 場の促進要因 |
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| 多様な場の有機的配置としての組織 |
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| 6 | 知識資産 |
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| 知識資産の概念 |
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| 型 |
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| 7 | 環境―知の生態系 |
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| 第4章 | 知識ベース企業のリーダーシップ |
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| 1 | リーダーシップの役割 |
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| 2 | フロネシスの概念 |
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| 3 | フロネシスの能力 |
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| 善悪の判断基準を持つ能力 |
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| 場をタイムリーに創発させる能力 |
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| 個別の本質を洞察する能力 |
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| 本質を表現する能力 |
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| 本質を共通善に向かって実現する政治力 |
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| 賢慮を育成する能力 |
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| 4 | フロネシス能力を行使する |
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| 5 | 結語 |
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| 第5章 | 知識創造理論の物語的展開 |
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| 1 | 物語化 |
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| 2 | プリウス開発イノベーションの動態性 |
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| 3 | 本質を問い直す |
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| 4 | 未来への危機感 |
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| 5 | 知識資産の蓄積 |
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| 6 | 技術者の夢と思い |
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| 7 | 「思い」をコンセプトに |
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| 8 | コンセプトを形へ |
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| 場を創出する |
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| 場のルールを作る |
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| 「あるべき姿」を考える |
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| コンセプトを形にする |
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| 9 | 場の重層的発展 |
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| 燃費効率二倍の超越的な目標 |
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| 技術的知識交流の場 |
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| 技術知識の連結化 |
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| さらなる高い目標 |
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| イノベーションの展開 |
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| 実践とフィードバックの高速回転 |
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| デザインに意味を込める |
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| コア技術を内部化する |
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| 企業の限界を超えた知の連結化 |
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| 全社レベルでの場の連結 |
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| 10 | コンセプト継承と知識基盤形成 |
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| エコの追求 |
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| 市場との対話 |
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| 11 | さらなる飛躍 |
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| 環境から性能へ |
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| 「カイゼン」による帰納法的進化 |
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| 12 | プリウス・プロジェクトの意義 |
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| 知識創造促進のリーダーシップ |
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| 知識ビジョンと駆動目標 |
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| 知識資産の形成と活用 |
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| 場の形成 |
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| 場の結合 |
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| 場の活性化 |
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| 対話と実践 |
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| 環境―顧客との関係性 |
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| 第2部 | 企業事例編 |
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| 第6章 | 理念・ビジョン |
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| 1 | エーザイ |
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| 患者視点に立つ |
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| hhcにつながったアリセプト開発 |
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| hhcの理念 |
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| 信念を実践する組織づくり |
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| 患者と触れあい共感する |
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| hhc活動による理念の実践 |
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| 経験を形にする |
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| モノからコトへ―アリセプト普及のプロセス |
|---|
| hhcビジョンの意義 |
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| 研究開発の自己超越的革新 |
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| 2 | YKK |
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| 理念―善の巡環 |
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| 理念と実践のリンク |
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| 技術錬磨の場―工機事業本部 |
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| 地域に棲み込むグローバル化 |
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| 理念継承と再構築 |
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| 自律性重視の人材育成 |
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| 理念と実践のスパイラルアップ |
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| 第7章 | 場と組織 |
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| 1 | 前川製作所 |
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| 場の共創の経営 |
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| 独法―自律分散した場 |
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| 顧客に成り切る |
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| 有機的に結合された場 |
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| 企業化計画―未来共創のための戦略立案プロセス |
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| 未来志向のプロジェクト |
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| 変化する組織形態 |
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| 2 | パナソニック |
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| 組織の硬直化と環境不適応 |
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| 破壊と創造の過程 |
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| めざす姿と場の創出 |
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| 関係性の再構築―中村改革の意義 |
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| さらなる改革へ |
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| 第8章 | 対話と実践による事業展開 |
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| 1 | セブン-イレブン・ジャパン |
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| 事業のきっかけを見出す |
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| 実践から学び、新らたな仕組みを作る |
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| 経営の本質を言葉にする |
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| 仮説を立てて検証する |
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| 直接対話の重層的場 |
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| 顧客の変化に対応し続ける商品開発 |
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| 機能を結びつける |
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| 実践知の経営 |
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| 2 | 公文教育研究所 |
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| 子どもへの「思い」から始まる |
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| 事業モデルを作る |
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| 「気づき」を導く |
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| 実践から学び、新らたな仕組みを作る仕組みにする |
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| 「指導者」は直観と経験を行使する |
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| 未来に向けて |
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| 3 | 良品計画 |
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| コンセプトを生み出す |
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| 事業モデルを構築する |
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| ブランドコンセプトの絶えざる深化 |
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| 社内外の多様な知を動員する |
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| 商品開発の軸を定める |
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| ビジネスシステムの改革 |
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| 他社に学び、組織を改革する |
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| ブランドを再構築し、世界へ挑戦する |
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| 存在価値を追求する |
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| 第9章 | リーダーシップ |
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| 1 | 三井物産 |
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| 成果主義が生んだゆがみ |
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| 新たなビジョンを発信する |
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| 継続的に意識改革を進める |
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| 評価制度を変える |
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| 価値創造型組織への転換を図る |
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| 本質的な存在意義を追求する |
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| 2 | ファーストリテイリング |
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| アクチュアリティの只中で気づく |
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| スピードと実践を究める |
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| 跳躍を可能にする仕組みづくり |
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| 試行錯誤で動態性を保つ |
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| 人材を育て、継承する |
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| 3 | キヤノン |
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| 事業部制が壁となる |
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| 改革の意思を示し、実践する |
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| 重層的な「場」を形成する |
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| キャッシュフロー経営への転換を図る |
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| 現場で実践する |
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| 時代の流れをつかむ |
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| 新たな時代への戦略を構築する |
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| 終章 | マネジメントの卓越性を求めて |
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| 1 | 実践知経営の本質 |
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| 生きた現実から主観により知を創る |
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| 「在る」から「成る」へ―動的関係性から生まれる知識 |
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| 卓越性を究める実践知経営 |
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| 2 | 実践知経営のさらなる展開に向けて |
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| アクチュアリティを見て直観する |
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| 実践的推論を磨く |
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| より大きな関係性で世界を捉える |
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| 生き生きとした場を構築する |
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| 異文化的超越によるグローバルな場の構築 |
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| 「型」により賢慮を育成する |
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| 3 | 知を価値に変換する枠組み |
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| 4 | 総括的考察 |
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| 解説 | 研究開発のマネジメントからナレッジ・マネジメントへ |
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| ―戦略的マネジメントに対する知識創造理論の貢献（デイビッド・J・ティース） |
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| 参考文献 |
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| 索引 |
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