| はじめに |
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| 第1章 | 2020年の事業環境―日本企業を取り巻く環境の変化と求められる変革の方向性 |
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| 1 | 長期停滞が続いた日本企業 |
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| （1）伸び悩み続けた企業の業績 |
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| （2）完全復調モードに乗り切れなかった株式市場 |
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| （3）グローバルランキングにおける日本企業の地盤沈下 |
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| 2 | 予想される環境変化とそのインパクト |
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| （1）ますます成熟化が進む日本 |
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| （2）不透明化、複雑化するグローバル市場 |
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| （3）日本政府が進める日本の新産業・新市場創出の方向性 |
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| （4）技術の動向：加工・組立て技術から川上の素材開発、川下の全体システム開発に技術開発の重点がシフト |
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| （5）競合の動向：さらに激化するグローバルライバルからの攻勢 |
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| 3 | 日本企業生き残りに求められる三つのブレークスルー |
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| （1）地域軸でのブレークスルー |
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| （2）ビジネス軸でのブレークスルー |
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| （3）経営資源面でのブレークスルー |
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| 第2章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス1 2020年の自動車産業 |
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| Ⅰ | 自動車産業を取り巻く環境変化 |
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| 1 | 新興国市場の台頭がもたらす自動車産業へのインパクト |
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| （1）2020年に向けた地域構成の変化 |
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| （2）新興国への市場シフトが自動車産業に与える影響 |
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| 2 | パワートレインの電動化 |
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| （1）2020年に向けた環境対応の動向―xEVの動向 |
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| （2）xEV市場の成長が自動車産業に与える影響 |
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| 3 | 自動車産業に求められる戦略転換の方向性 |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス |
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| 1 | 完成車メーカーにとっての事業機会 |
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| （1）規模の経済を効率的に追求することで日系自動車メーカーはグローバルに飛躍できる |
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| （2）「コア」の定義にいま一度立ち戻る必要がある |
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| 2 | 日系自動車メーカーが取り組むべき三つの課題 |
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| （1）海外工場におけるものづくりの再定義―“Copy Exactly”型生産からの脱却 |
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| （2）マーケティングの再定義―ものづくりは長期目線のまま、マーケティングを短期目線に |
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| （3）新たなR&Dビジネスモデル構築―海外ロイヤリティ偏重構造からの脱却 |
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| 3 | 自動車部品メーカーにとっての事業機会 |
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| （1）新興国完成車メーカーの成長×電動化の進展によってもたらされる事業機会 |
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| （2）進みゆくケイレツ崩壊によってもたらされる脅威 |
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| 4 | 日系部品メーカーにとっての課題 |
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| （1）新興国完成車メーカーの取り込みに向けた課題 |
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| （2）ケイレツ崩壊への備えに対する課題 |
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| （3）日系部品メーカーが解くべき課題 |
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| 第3章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス2 2020年の電機産業 |
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| Ⅰ | 電機産業の環境変化 |
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| 1 | 電機産業・精密産業に関する環境変化 |
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| （1）再編に動く電機産業 |
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| 2 | 事業構造変化によるインパクト |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス（成長機会） |
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| 1 | コンシューマープロダクツ BtoC |
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| 2 | 社会インフラ BtoG |
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| （1）スマートシティの発展による都市インフラビジネス |
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| （2）高速鉄道 |
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| 3 | 産業・医療 BtoB |
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| （1）テーラーメイド医療・ヘルスケアサービスの拡大 |
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| （2）医療ロボットの導入 |
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| （3）ロボット産業の拡大 |
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| （4）通信 |
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| （5）部品 |
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| Ⅲ | 戦略課題 |
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| 1 | M&Aを活用した事業ポートフォリオの組み替えと事業構造改革 |
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| 2 | マーケティング開発機能の強化 |
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| 3 | グローバル大でのダイレクト営業体制の確立 |
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| （1）政府・設計会社・アカウント向けの組織営業 |
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| （2）トップ営業の知見横展開 |
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| （3）組織営業を支えるソリューション開発の仕組み |
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| （4）顧客情報管理 |
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| 4 | 事業構造改革 |
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| （1）業務プロセス改革「Half & Twiceプロセスイノベーション」 |
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| （2）EMSを活用したサプライチェーン改革 |
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| 第4章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス3 2020年のエネルギー産業 |
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| Ⅰ | エネルギー分野をめぐる事業環境変化 |
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| 1 | 燃料ビジネスの構造変化―ガス需要の拡大 |
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| （1）火力発電燃料の消費量が激増 |
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| （2）当面は火力発電に依存せざるを得ない |
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| （3）米国の3倍、欧州の1.5倍のLNG価格 |
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| （4）石炭との競合によりLNG価格を決める |
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| （5）シェールガスの台頭 |
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| 2 | 電気事業の制度改革 |
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| （1）発電市場の自由競争時代の到来 |
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| （2）一般家庭の電力小売自由化のインパクト |
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| （3）デマンド・レスポンス（Demand Response）の導入普及 |
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| 3 | 再生可能エネルギーの普及拡大 |
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| （1）全量買取制度による国内市場の拡大―エネルギーの「地産地消」の普及 |
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| （2）新興国における再生可能エネルギー市場の拡大 |
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| Ⅱ | エネルギー分野における2020年に向けた事業機会 |
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| 1 | 燃料ビジネスの構造化がもたらす事業機会 |
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| （1）上流投資により燃料価格による損失を相殺 |
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| （2）マルチユーティリティ・プレーヤーとして成長が期待されるガス業界 |
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| 2 | 火力電源の更新・リプレースがもたらす参入機会の拡大 |
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| （1）バックアップ電源関連ビジネス |
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| （2）新しいプレーヤーが群雄割拠するPPS事業 |
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| （3）電力小売自由化がもたらす事業機会 |
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| （4）デマンド・レスポンス関連ビジネスの拡大 |
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| 3 | 再生可能エネルギーの普及拡大による事業機会および実現に向けた課題 |
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| （1）国内外の大型プロジェクトから事業機会の獲得が可能 |
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| （2）幅広いバリューチェーンからの付加価値の取り込みが必要 |
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| （3）地元地域に受け入れられる発電事業の展開に向けて |
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| 第5章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス4 2020年のICT産業 |
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| Ⅰ | 業界にインパクトを与える主な環境変化 |
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| 1 | スマートフォンの急激な普及と携帯電話市場における覇権 |
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| 2 | SNS、OTT（Over the top）サービスの急速な普及 |
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| 3 | 逼迫するネットワーク容量 |
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| 4 | スマート化の促進：M2M・ビッグデータ市場の成長 |
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| 5 | 新興国におけるICT産業は「待ったなし」 |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス |
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| 1 | 通信を越えたリアルとバーチャルがシームレスに連携した世界 |
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| 2 | スマートフォン時代のネットワーク構築（デマンド・レスポンス型のネットワーク） |
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| 3 | M2Mにおけるビジネスチャンス |
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| 4 | 新興国における展開 |
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| 5 | 日本企業にとって必要なこと |
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| 第6章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス5 2020年の運輸業 |
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| Ⅰ | 業界にインパクトを与える主な環境変化 |
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| 1 | グローバル大移動時代の到来 |
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| （1）大幅な規制緩和による開国を推進する |
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| （2）アクティブシニアの諸国漫遊機運を後押しする |
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| 2 | 国内輸送マーケット大変革のはじまり |
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| 3 | 製造業の海外進出を支える物流ビジネスの国際展開 |
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| （1）グローバルサプライチェーンの深化と拡大 |
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| （2）国際貨物輸送業のコモディティ化 |
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| （3）パッケージ型インフラ輸出の本格化 |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス |
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| 1 | 大競争時代を勝ち抜くためのエアラインの戦略 |
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| （1）LCCとFSAの二極化 |
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| （2）国際航空市場の展望 |
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| 2 | 線から面へシフトする鉄道会社のビジネスモデル |
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| （1）鉄道会社のビジネスモデル |
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| （2）市場環境変化に伴ったビジネスモデル変革の必要性 |
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| （3）新たなビジネスの方向性 |
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| （4）鉄道の利用者数・利用回数の増加 |
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| （5）関連事業の見直し |
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| （6）海外輸出（海外戦略） |
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| 3 | グローバルSCMの深化・拡大がもたらす物流業にとっての新たなビジネスチャンス |
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| （1）グローバルSCMの深化・拡大をとらえるための物流企業のネットワークビジネスの強化 |
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| （2）ネットワークビジネスのノウハウを活かした海外進出 |
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| 第7章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス6 2020年の金融業 |
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| Ⅰ | 業界にインパクトを与える主な環境変化 |
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| 1 | 法規制が強化され、監督当局によるコントロールが強まる |
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| 2 | 少子高齢化により「安全・確実」な投資性向が強まる |
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| 3 | ITの進化が顧客の取引形態を変える |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス |
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| 1 | 成熟した国内市場にもチャンスあり（デジタルなシニア、おひとりさま、富裕層） |
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| 2 | 「チャネル軸」から「顧客軸」起点での事業再構築が求められる |
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| 3 | 新興国進出はマスト要件 |
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| 4 | アジア大で進展する少子高齢化対策 |
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| 5 | おわりに |
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| 第8章 | 産業セクターごとにみたビジネスチャンス7 2020年のヘルスケア産業 |
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| Ⅰ | 業界にインパクトを与える主な環境変化 |
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| 1 | 2020年の高齢化状況と経済活動 |
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| （1）人口の30%が高齢者である社会の出現 |
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| （2）消費の40%を高齢者が支出する市場は「高質」と「必要最低限」に二極化 |
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| 2 | 社会保障と税の一体改革 |
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| （1）消費税増税による高負担社会への転換） |
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| （2）社会保障への本格的な支出の拡大 |
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| （3）地域包括ケアの整備をめざした地域医療機能の再編・集約 |
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| 3 | 年金給付水準の見直し |
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| （1）給付額の削減と積立方式への回帰の必要性 |
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| （2）低所得者対策の本格化の必要性 |
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| 4 | 医療の標準化と地域医療の再編 |
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| （1）医療保険制度の都道府県単位での集約化 |
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| （2）医療技術評価（HTA：Health Technology Assessment）の適用拡大 |
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| （3）どこでもMY病院構想の実現 |
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| 5 | 個別化医療の普及 |
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| （1）遺伝子診断技術の向上 |
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| （2）バイオ医薬品の普及 |
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| （3）再生医療 |
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| 6 | 新興国の医療制度確立 |
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| （1）国での医療施設整備が一定水準へ |
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| （2）新興国での医療技術開発の強化 |
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| Ⅱ | 2020年のビジネスチャンス |
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| 1 | 個人の健康管理や医療機関の治療管理を支援する事業 |
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| （1）個人向け健康管理事業 |
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| （2）医療機関向け治療管理支援事業 |
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| （3）個別化健康食品の出現 |
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| 2 | 個人固定資産の流動化など生涯の資金管理を代行する事業 |
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| （1）個人番号と連動した金融ポータル事業 |
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| （2）リバースモゲージの多様化：死活資金融資事業 |
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| （3）医療保険、介護保険、葬儀共済、生活資金まで包含した老後保険 |
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| 3 | 医療保険運営ビジネス |
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| 4 | 地域包括ケアを構築する医療・介護再編に関する事業 |
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| （1）資金供給による機能統合 |
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| （2）医療PFI型運営受託 |
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| 5 | 医療情報システム運営事業 |
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| （1）医療標準化に基づく診療意思決定支援システム |
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| （2）どこでもMY病院支援ビジネス構想 |
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| 6 | 個別化医療支援ビジネス |
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| （1）遺伝子診断技術の小型化、キット化、在宅化事業 |
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| （2）遺伝子治療事業 |
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| （3）自由診療選択支援事業 |
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| 7 | 新興国医療ビジネス |
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| （1）介護・終生期医療ツーリズム |
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| （2）医療制度構築支援（医療保険制度支援） |
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| （3）現地大学・企業との医療技術共同研究開発 |
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| 2020年に向けて―おわりに代えて |
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| 執筆者紹介 |
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