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戦略論 1957-1993
戦略論 1957-1993
著者:DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部
出版社:ダイヤモンド社
出版日:2010/5/14
Amazon内容紹介
『戦略論 1957-1993』
ハーバード・ビジネス・スクールの機関誌であるハーバード・ビジネス・レビューからは、多くの戦略論の名著論文が生まれている。ポーターの「ファイブ・フォース」、ハメル&プラハラッドの「コア・コンピタンス」など、現在も読み継がれている論文を収録した。主要な戦略論のコンセプトと歴史を学べるアンソロジー。
目次
| まえがき───戦略論の黎明 |
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| 第1章 | 多角化戦略の本質 |
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| 元 アライアント・インターナショナル大学 特別教授 Ｈ・イゴール・アンゾフ |
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| 企業の長期的成長には「多角化」が不可欠 |
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| 製品—市場戦略の四分類 |
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| トレンド予測と仮想予測 |
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| 多角化の種類と目標 |
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| 製品—市場の長期目標を具体化する |
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| 投資に値する戦略を選択する |
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| 多角化はビジネス・フィットと長期戦略に照らす |
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| 第2章 | 競争の戦略：五つの要因が競争を支配する |
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| ハーバード・ビジネススクール 教授 マイケル・Ｅ・ポーター |
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| 競争は産業構造に支配される |
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| 五つの競争要因 |
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| 競争戦略を形成するもの |
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| 敵は目の前のライバル以外にも存在する |
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| 【章末】経験曲線は参入障壁たりうるか |
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| 第3章 | 競争優位の戦略：「企業戦略」を再考する |
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| ハーバード・ビジネススクール 教授 マイケル・Ｅ・ポーター |
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| 企業戦略の本質を見極める時 |
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| 企業戦略の成否はどのように評価すべきか |
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| 企業戦略の前提条件 |
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| 企業戦略が満たすべき三つの基準 |
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| 企業戦略における四つのコンセプト |
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| どの企業戦略を選択すべきか |
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| 企業戦略における行動計画 |
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| 目指すべき方向性を定める |
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| 【章末】本調査に当たって |
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| 【章末】ハンソン・トラスト：イギリスのリストラ巧者 |
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| 【章末】マリオット：スキルとホスピタリティのプラットフォーム |
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| 第4章 | 戦略クラフティング |
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| マギル大学 教授 ヘンリー・ミンツバーグ |
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| 戦略プランニングか戦略クラフティングか |
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| 戦略は未来の計画であり過去の踏襲でもある |
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| 戦略は理路整然と意図され、計画された産物なのか |
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| 戦略は試行錯誤しながら形成されていく |
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| プランニングと創発の共存 |
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| 思いも寄らぬ方法が戦略を転換させる |
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| 量子的飛躍理論からの洞察 |
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| 優れた戦略を創造するために |
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| 安定性を統御する |
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| 【章末】戦略形成プロセスの研究 |
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| 第5章 | タイムベース競争 |
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| ボストン コンサルティング グループ シニア・アドバイザー ジョージ・ストーク・ジュニア |
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| 何が聖域であり、何がそうでないか |
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| 低賃金から多品種化戦争へ |
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| タイムベースの競争優位 |
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| プランニングのループを打ち破る |
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| タイムベース生産 |
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| タイムベースの販売・流通 |
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| タイムベースの技術革新 |
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| タイムベース戦略 |
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| 第6章 | ストラテジック・インテント |
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| 元ミシガン大学 スティーブン・Ｍ・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授 Ｃ・Ｋ・プラハラッド |
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| ロンドン・ビジネススクール 客員教授 ゲイリー・ハメル |
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| 競合分析では見えない日本企業の強さ |
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| ストラテジック・インテントとは何か |
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| ストラテジック・インテントによって組織力を引き出す |
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| 既存の競争ルールを塗り替える四つの手法 |
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| 欧米流マネジメントの欠点 |
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| 【章末】対照的な二つの戦略 |
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| 【章末】敗北への道程 |
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| 第7章 | 競争は戦略の目的ではない |
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| ビジネス・ブレークスルー大学院大学 学長 大前研一 |
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| ライバルに勝つことは最優先課題ではない |
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| 高級品市場か、低価格市場か |
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| ほこりを被ったピアノの活用法を発掘する |
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| 顧客ニーズを深耕し既存市場に新市場を見出す |
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| 味の決め手を追求する |
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| 撤退ではなく顧客満足度を高める |
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| 制約条件のなかに活路を見出す |
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| 頭痛薬を与えれば頭痛はすべて解決するのか |
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| 第8章 | コア・コンピタンス経営 |
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| 元ミシガン大学 スティーブン・Ｍ・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授 Ｃ・Ｋ・プラハラッド |
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| ロンドン・ビジネススクール 客員教授 ゲイリー・ハメル |
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| ＮＥＣとＧＴＥの盛衰を分けたもの |
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| 戦略アーキテクチャーとコア・コンピタンス |
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| 競争優位のルーツは何か |
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| コンピタンスの構築がグローバル競争を制する |
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| コア・コンピタンスの三条件 |
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| コア製品を定義する |
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| ＳＢＵの弊害 |
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| 戦略アーキテクチャーの役割 |
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| コア人材を解放し流動化させる |
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| 【章末】ビッカースの戦略アーキテクチャー |
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| 第9章 | ケイパビリティ競争論 |
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| ボストン コンサルティング グループ シニア・アドバイザー ジョージ・ストーク・ジュニア |
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| ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー＆マネージング・ディレクター フィリップ・エバンス |
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| ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー＆マネージング・ディレクター ローレンス・Ｅ・シュルマン |
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| ウォルマート成功の秘密 |
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| Ｋマートとウォルマートの決定的な違い |
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| ケイパビリティ・ベース競争の四原則 |
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| ケイパビリティ競争企業に転換するための四段階 |
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| ケイパビリティが成長の新しい道筋を描く |
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| ケイパビリティ・ベース競争の未来 |
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| 【章末】ケイパビリティとコア・コンピタンスの違い |
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