| まえがき |
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| 第一章 | アメリカ流経営、九つの弱み |
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| 1 | 歴史のパースペクティブの中で |
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| 一九七〇年代、アメリカの弱体化／貿易保護や多角化が産業をダメにする／高過ぎる配当性向がアメリカ経営を弱くした |
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| 2 | 経営の時間軸、組織の継続性 |
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| 長期的リターンか、短期的リターンか／継続性に欠けた組織／品質とものつくりの軽視 |
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| 3 | 交差する日本とアメリカ |
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| 「後進国」メンタリティーからの訣別／八〇年代・アメリカでの日本経営ブーム／一将功成りて万骨枯る |
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| 退出の国、アメリカ 伊丹敬之 |
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| 第二章 | 「日本的経営」も威張れたものではない |
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| 1 | 日本的経営への違和感、そして劣化 |
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| 日本とアメリカ、再びの交差／「日本的経営」礼讃への違和感／八〇年代、成金の日本へ／組織の劣化はもっと前から進んでいた |
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| 2 | 経営者人材の枯渇 |
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| 日本的経営劣化の三つのポイント／いいところもある日本型意思決定／育成できなくなった日本 |
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| 3 | 「アメリカ流」の後追いは、もうやめよう |
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| アメリカを真似たら負ける／経営者が解くべき二つの命題 |
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| 「日本の経営」の新しいステージ 三枝匡 |
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| 第三章 | 論理化する力・具体化する力 |
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| 1 | 企業再生から経営者人材育成へ |
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| 『V字回復の経営』その後／ミスミの経営改革 |
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| 2 | 抽象の世界と現実の世界 |
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| 経営の因果律の習得／現象を抽象化し、現実に即して解凍する／抽象化の背後にキーワードあり |
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| 3 | 論理化すれば、普遍性を獲得できる |
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| カンバンからリエンジニアリングへ／時間というキーワード／もう一つの現場からの抽象化の例 |
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| 原理を考え、経営の具体策を練る 伊丹敬之 |
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| 第四章 | 日本における「経営の原理」 |
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| 1 | 「人本主義」が生まれるまで |
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| 「株主のための経営」への違和感／情報の流れがカギだった／人本主義への批判 |
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| 2 | 企業とは何か、株式市場とは何か |
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| 「Why did you buy it?」／会社を「モノ」と見るか、「ヒト」と見るか／株式会社制度と株式市場を区別する |
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| 3 | 揺れる振り子 |
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| アメリカ的経営への反応の類型／アメリカ株式市場の実態 |
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| 4 | 「ヒト」と「情報」から経営を考える |
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| 戦略は人の心を動かさなければ意味がない／場のパラダイム |
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| 経営における「ルーズさ」の功罪 三枝匡 |
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| 第五章 | 「創って、作って、売る」サイクルの原理 |
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| 1 | 「創って、作って、売る」の効用と難しさ |
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| 「商売の基本サイクル」が生まれたきっかけ／セグメンテーションが重要／細分化による「チマチマ病」 |
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| 2 | 組織における「場」の論理 |
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| スモールが「場」を生む／パワー関係がゆがむ／シナジーを壊さず、サイクルを埋め込む／事業の原点に返る |
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| 3 | 事業活性を高めるために |
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| 組織を分ける難しさ／組織の元気と組織の効率性の面白いバランス／新規事業を新興企業に興させるアメリカ／新事業 |
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| 情報の論理、感情の論理 伊丹敬之 |
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| 第六章 | 人の心を動かす戦略 |
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| 1 | マインド連鎖を起こす |
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| 「目が輝く」ことの発見／情報のやり取りで心理的共振が起きる |
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| 2 | 「マインド連鎖」を起こせる戦略とは |
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| シンプルなストーリー／自分たちでやれるストーリー／ストーリーによる熱き心の刺激、信頼による納得性 |
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| 3 | 個に迫り、勝ちが見える |
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| 「個に迫る」ことで火がつく／勝ちが見えるということ／人を動かすための賞味期限／シナリオは最初からオープンに |
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| 企業再生の要諦とは 三枝匡 |
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| 第七章 | 事業の再生、大組織の改革 |
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| 1 | 再生と改革の違い |
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| 再生は時間との闘い／追い詰められての抜本改革／再生と改革、切り口や論理は同じ／いいことは自分のおかげ、悪いことは他人のせい／「水戸黄門のご印籠」にすぐ納得 |
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| 2 | 時間軸の厳しさ |
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| キャッシュが時間軸を決める／出血をまず止める／「断末魔のカーブ」を落ちた例 |
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| 3 | 事業再生と大組織改革の違い |
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| 直接話法と間接話法の改革／間接話法のカギは、組織、人事、管理会計／誠心誠意の抵抗 |
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| 4 | 歴史は跳ばない、しかし加速できる |
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| すべてのステップを踏まなければ変われない／誰が真の改革者になれるか／はじき出しのメカニズム |
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| 直接話法と間接話法のミックス 伊丹敬之 |
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| 第八章 | 抵抗勢力との闘い |
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| 1 | 改革の現場では何が起きるか |
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| 横から弾を撃たれる／再生と本書きの積み重ね／入り口は戦略八割、終わってみれば人間関係八割／最初のロジックを間違えるとダメ |
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| 2 | 抵抗勢力の行動パターン |
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| 改革の推進者と抵抗者のパターン／実力推進型を引っ張り出せ！／感情が先、論理があとの人たち |
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| 3 | ドミノの力学 |
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| 「ドミノの力学」が生まれるプロセス／ドミノの時間短縮／共有と共感の場／タテの連鎖とヨコの連鎖 |
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| 辺境から生まれた改革者 三枝匡 |
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| 第九章 | 失われてきた経営者育成の場 |
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| 1 | 経営者人材を発掘する |
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| 経営者人材の枯渇／面接をシステム化する／四十代の経営者を／壁を超える人材／変化の節目に来たミスミ |
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| 2 | 日本流の人の育ち方 |
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| 長期的雇用で力を引き出すというのは、本当か？／育つ時間に寛容であるということ／戦略家＋フォロワーがベスト |
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| 一握りの戦略家を育てるために 伊丹敬之 |
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| 第十章 | 今、求められる経営者人材 |
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| 1 | 経営者人材とリテラシー |
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| 育つための三つの条件／経営者リテラシーの意味／大切なのは「熱き心」／人間的魅力がなければダメ |
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| 2 | 経営者人材を鍛えるプロセス |
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| 二種類の経営者人材の枯渇／日本流の大規模組織統御人材／人本主義の経営者には力量がいる／海外へ出ることが人を育てる／乱暴な人事でストレッチする |
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| 経営者に求められる切断力 三枝匡 |
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| あとがき |
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